Una empresa contratante no le paga a un proveedor que hizo su trabajo ¿por qué pasa esto y qué implicaciones tiene? Una historia real.

Puede que el escritor estadounidense Bruce Barton haya dicho mi frase favorita de todos los tiempos: “A veces, cuando considero las tremendas consecuencias de las pequeñas cosas… me siento tentado a pensar… que no hay pequeñas cosas”. Creo que Bruce tiene toda la razón.

El tema con las consecuencias de nuestras acciones es que, generalmente, solo podemos ver el efecto que causa en nosotros y no en los demás. Es decir, nos podemos percatar que una determinada acción nos dio felicidad, nos compró algo de tiempo, o nos hizo perderlo todo, pero siempre, refiriéndose a nosotros mismos.

Darse cuenta de cómo impactan nuestras decisiones a los demás es difícil, principalmente, porque son situaciones y sensaciones que le pasan a otro, y no podemos ver con facilidad. Sin embargo, y siendo sensatos, tampoco es que nos desvivamos pensando si lo que dije o hice afectó a otra persona. Casi siempre el interés personal prima sobre el beneficio mutuo, y la empatía cada vez se convierte más en una palabra en desuso.

El mundo de la construcción no es ajeno a estas dinámicas humanas. Hace poco iba caminando con un grupo de personas, e inevitablemente escuché la conversación telefónica que sostenía una de las personas con uno de sus clientes. Mas que una conversación, fue una discusión: acalorada, pasional y con un final poco claro. Solo bastó escuchar fragmentos para entender de qué se trataba: “¿Cuándo me va a pagar?”, “Usted no entiende, me tocó despedir gente muy antigua en la empresa”, “Lo llamo el lunes a ver si ya está resuelto”. El tema de la conversación era claro: el impago de una empresa contratante a un proveedor que ya hizo su trabajo.

Me intrigó mucho la situación, y no podía dejar de pensar en todos los posibles efectos que había tenido en el proveedor la decisión del contratante de no efectuar el pago. El impacto en términos sociales y económicos podía ser considerable, simplemente por una decisión unilateral. Una conversación con el proveedor fue suficiente para entender que las palabras de Bruce Barton siguen vigentes… no hay pequeñas cosas.

Como es difícil saber con certeza lo que vive una persona y una empresa por las consecuencias de nuestros actos; decidimos documentar las implicaciones que tiene no pagarle a alguien el trabajo que ya realizó. Recuerden, esto está basado en hechos reales y recientes.

¿Cómo se llega a esta situación?

Para poder hablar de las consecuencias, quizás valdría la pena entender el origen de la situación. Aquí va el contexto de nuestra historia real.

En el sector de la construcción, existe un tipo de trabajo llamado “suministro más instalación”, lo cual significa que el proveedor, además de poner los insumos para realizar el trabajo, también será quien ejecute el trabajo en cuestión. Cuando se usa este tipo de trabajo, quien contrata se guarda un 10% del valor total de todas las facturas del contrato por concepto de retegarantía, lo cual es, en palabras simples, un seguro a favor del contratante con el dinero del proveedor.

Ese 10% retenido de cada factura, se le entrega al proveedor una vez se liquide el contrato. Es justo en este punto donde se empiezan a enredar las cosas para el proveedor, porque para poder liquidar el contrato, se necesitan que ambas partes estén completamente de acuerdo hasta en el más mínimo detalle. En muchos casos, algunas empresas contratantes, aprovechan esta subjetividad para retrasar los pagos a los proveedores alegando incumplimientos o insatisfacción en lo recibido.

Por ejemplo, a nuestro proveedor en cuestión le estaban retrasando el pago porque un producto que entregó hace más de un año, tenía un pequeño rayón. En su momento, el producto fue recibido a conformidad, pero la empresa contratante alega que como no había terminado la obra, el proveedor debía responder y arreglar el producto.

Consultando al proveedor afectado, nos manifiesta que esta es una práctica común entre algunas empresas del sector, y que salir de este ciclo de “tú dices/yo digo” es muy difícil. Lograr la liquidación del contrato es una misión imposible.

¿Por qué sucede esto?

La razón de esto puede variar dependiendo de las motivaciones e incentivos que tenga la parte contratante. Nuestro proveedor sostiene que esto puede suceder por tres razones:

  • Obtención de beneficios financieros: algunos mecanismos financieros permiten generar rendimientos por tener dinero en cuentas bancarias por un tiempo determinado. La empresa contratante podría retrasar los pagos tanto como pueda para “jugar” con el dinero del proveedor y que este le genere beneficios.
  • Suplir pérdidas con la utilidad del proveedor: muchas veces las cosas en las obras no salen como se planean, lo cual obliga a incurrir en sobrecostos. La parte contratante puede persuadir al proveedor a que desista del pago a cambio de garantizarle trabajo en el futuro, o simplemente agotarlo hasta tal punto que el proveedor se canse de reclamar. Ese porcentaje no pagado iría directamente al rubro de utilidades.
  • Mala planeación y sus efectos: a diferencia de las otras dos razones, la mayoría de las veces la empresa contratante no actúa de mala fe. Puede que simplemente hayan planeado mal, y no estén cumpliendo sus presupuestos ni sus cronogramas. Estos retrasos, forzosamente, se trasladan hacia el resto de actores del ecosistema, cómo los proveedores.

Según el proveedor sobre el cual se basa este artículo, la razón de la mala planeación es la más frecuente, por lo cual, ahondaremos más en esta.

La falacia de la planeación

Planear mal tiene su propia teoría sobre sus causas y efectos, y es conocida como la falacia de la planeación. Esta teoría fue propuesta en 1979 por Daniel Kahneman y Amos Tversky y, básicamente, dice que las personas tenemos una tendencia de subestimar el tiempo requerido para completar un proyecto, a pesar de saber que proyectos similares han tomado más tiempo.

La falacia de la planeación en el sector construcción es real y aplica desde cuando destinas 1 hora para cumplir con una tarea rutinaria (como responder correos o tener una reunión) y no lo logras, hasta los mega proyectos más complejos de infraestructura. Solo para evidenciar un poco lo anterior, la investigación liderada por el científico danés, Bent Flyvbjerg, desvela que la construcción del Canal de Panamá tuvo un 200% de sobrecostos, mientras que en la Ópera de Sydney fue de 1.400% y en el Canal de Suez de 1.900%.

Fue el mismo Flyvbjerg el que propuso lo que llamó “la regla de hierro de los mega proyectos”, la cual dice: “Fuera de presupuesto, fuera de tiempo, bajos beneficios, una y otra vez”. Originalmente, la regla fue creada para referirse a proyectos de infraestructura mayores (como los mencionados anteriormente), pero esta regla se puede extrapolar a proyectos de construcción de menor magnitud.

Es cierto, la construcción de un edificio, salvo caso extraordinario, no se va a prolongar por una década ni va a tener sobrecostos del 1.000%, pero eso no significa que sobrecostos y retrasos no sucedan. En una investigación hecha entre Licify y la consultora financiera SCI Investment & Merchant Bank, se evidenció que las constructoras que siguen buenas prácticas asociadas a mejoras en la planeación y en el proceso de compra, eran menos propensas de caer en sobrecostos y retrasos.

Los resultados anteriores son alarmantes, porque muestran que, aun siguiendo buenas prácticas, el 33,4% de los proyectos no cumple su presupuesto original, mientras que el 61,1% de los proyectos que no siguen esas prácticas, también sufren sobrecostos. Por otro lado, las constructoras que siguen las buenas prácticas, tienen retrasos en el cronograma en el 8,3% de sus proyectos, mientras que las empresas que no siguen las prácticas, tienen retrasos en el 54,7% de sus obras.

Problemas evitables, consecuencias reales

Volviendo a nuestra historia inicial, todos los problemas de planeación, retrasos y sobrecostos impactan directamente a los proveedores, los cuales suelen ser empresas con un músculo financiero menor al de su contraparte contratante, por ende, más necesitada de estabilidad en su flujo de caja.

La crisis del proveedor protagonista de esta historia ha durado 1 año, tiempo durante el cual ha sufrido las siguientes consecuencias:

  • La empresa pasó de tener 20 empleados a contar con solo 6 personas. En este proceso han tenido que ser despedidas personas que estaban en la empresa desde que fue creada.
  • Se han tenido que solicitar préstamos a bancos para el pago de salarios y otras obligaciones. Esta petición de préstamos no presupuestados, se termina de comer el margen de ganancia que se tenía para ese negocio, y el proveedor, termina ganando poco o nada por el trabajo que hizo.
  • La situación ha afectado la salud de las personas que quedan en la empresa. La presión por parte de otros acreedores es muy alta, y los empleados se ven constantemente expuestos a afectaciones físicas y emocionales.
  • El buen nombre de la empresa se está perdiendo. El que no les hayan pagado, implica que tampoco le pueden pagar a todos sus acreedores, algunos con los cuales tienen relaciones desde que la empresa se fundó. Si la empresa logra salir de esta crisis, igual puede que haya perdido el cupo de crédito que tenía con sus proveedores o que definitivamente pierdan la relación de trabajo que tenían.
  • El empresario ha tenido que hacer 3 inversiones adicionales de su bolsillo, las cuales no estaban presupuestados, para que la empresa no quiebre.
  • Hasta para reducir costos hay que incurrir en nuevos gastos. La empresa tuvo que cambiar su bodega de almacenamiento a otra de menor costo. A su vez, tuvo que hacer todo lo correspondiente, en términos económicos y humanos, para realizar la mudanza.
  • Todas las personas en la empresa, sin importar su cargo, están volcadas al cobro del dinero que les adeudan las empresas contratantes. Esto dificulta, e incluso, imposibilita trabajar en otras tareas y procesos claves para el sostenimiento de una organización.
  • Experiencias como esta generan miedo y preocupación en el empresariado. Se dice mucho que las pequeñas y medianas empresas son el motor de la economía, pero después de vivir o escuchar situaciones como la de este proveedor, hace que otros proveedores sean más precavidos, lo cual podría mermar su crecimiento, y también produce que, para no exponerse a situaciones como las anteriores, menos personas estén dispuestas a crear nuevas empresas.
La mala planeación es la principal razón de caer en sobrecostos y retrasos

¿Hay una solución?

No caer en la falacia de la planeación, y por ende en retrasos y sobrecostos, es difícil. Tanto así que en lo que respecta a construcción de proyectos residenciales, se considera que “cumpliste” con lo que prometiste, si entregas la obra hasta 3 meses después de la fecha de entrega pactada.

La dificultad de lo anterior, se podría explicar aludiendo a factores humanos. Katherine Milkman, Ph D. y profesora de la Universidad de Pensilvania, alega que cuando se trabaja en grupos (como en los proyectos de construcción), varios factores contribuyen a caer en la falacia de la planeación.

  1. Exceso de confianza: tenemos una tendencia a pensar que haremos las cosas de una manera más rápida o mejor, a lo que realmente las hacemos. Es algo normal, pues nos hace sentir mejor con nosotros mismos pensar que para resolver determinado problema solo nos tomará 30 minutos, en lugar de 2 horas. Esto suele ser raíz de retrasos y sobrecostos.
  2. Dificultad en coordinación: en las obras de construcción prima la especialización del trabajo. Unas personas se dedican a esto, y otras personas a aquello. Sin embargo, y aunque la especialización del trabajo suele ser positiva, se tiende a subestimar lo difícil que es poner en mismo rompecabezas todas las piezas separadas por la especialización del trabajo. Este es un tiempo que no se contempla ni se presupuesta.
  3. Procrastinar: las personas solemos dejarnos llevar por el impulso de hacer algo que va a traer gratificación inmediata, en lugar de hacer otra cosa, que a la larga, es más beneficiosa para nosotros. Esto nos hace entrar en conflicto entre lo urgente, lo importante y lo necesario, afectando nuestros cronogramas y cuentas.

Sin embargo, lo anterior no significa que estamos destinados a fracasar una y otra vez en nuestros esfuerzos de cumplir cronogramas y presupuestos, y por tanto, no afectar a nadie (como a los proveedores) con las consecuencias de nuestras acciones.

Ya vimos hace algunos párrafos como seguir ciertas buenas prácticas asociadas a mejoras en la planeación y en el proceso de compra, mejoraba los resultados en cuanto a sobrecostos y retrasos. La otra gran recomendación por parte de Flyvbjerg es masterizar la documentación de los proyectos pasados, y con esto, poder ajustar la planeación de proyectos futuros basándose en los datos reales de tiempos y costos de las obras ya ejecutadas.

Para poner lo anterior en un ejemplo, supongamos que hemos hecho 10 edificios que son comparables entre ellos (entiéndase comparables como que los edificios son similares, es decir, ocupan una cantidad de metros cuadrados parecida, responden al mismo estrato, tienen la misma cantidad de pisos y número de apartamentos, tienen acabados similares, etc.). En esos 10 edificios comparables digamos que hemos notado que, en 8 de ellos, la fase de urbanismo tomó 2 meses, en lugar de 1 mes que marcaba el cronograma. Teniendo ese dato, quizás en futuros proyectos sería mejor cambiar el estándar de duración de la fase de urbanismo de 1 mes a 2 meses.

No solo se trata de ti

Por otro lado, puede que la solución sea mucho más simple a lo que pensamos. A lo largo de este artículo hemos recorrido causas, teorías, efectos y soluciones a una situación real que sucede en el sector de la construcción. Retomando alguna oración de uno de los párrafos iniciales, es difícil ver el efecto de nuestras acciones en los demás. Sin embargo, creo que hay que cuestionarse sobre la necesidad de verlo para cambiar. Es decir, ¿tengo que ver que otro la pasa mal por algo que yo hice para no volver a hacerlo? ¿Qué no es suficiente saber que mis acciones de una u otra manera afectarán al resto del ecosistema? ¿a mis proveedores? ¿a mis aliados? ¿a mis empleados? ¿a mi usuario final?

Quizás haga falta un poco de consciencia y entender que no solo se trata de nosotros. El sector de la construcción es un ecosistema donde conviven muchos actores que están interconectados. Si se capacitan a las personas, los proveedores se desarrollarán. Si los proveedores se desarrollan, las constructoras tendrán mejor calidad en los productos que compran. Si los productos de las constructoras son mejores, la satisfacción del usuario final será mayor, y así, de manera indefinida, se esparciría la abundancia y virtuosidad a lo largo del ecosistema.

Yo creo que muchos de estos casos (como el del proveedor de esta historia), no sucederían si tan solo fuéramos un poco más empáticos entre nosotros. El sector está compuesto por personas, y como personas que somos, si nos comunicáramos mejor, si aceptáramos nuestros errores, si siempre buscáramos relaciones gana-gana, si fuéramos más rigurosos en los procesos y la documentación, si nos responsabilizáramos de desarrollar a nuestra contraparte, si dejáramos los egos a un lado, si fuéramos más sensatos, si siempre actuáramos de buena fe, si pusiéramos a las personas en el centro de las decisiones, si dejáramos decidir con base en número fríos, si tan solo esto pasará, no sentiríamos que este sector le puso fin a la empatía.

Notas:

  • Dentro del texto se incluyen links de un artículo de este Blog sobre “Las 5 buenas prácticas que debes seguir para mejorar tu proceso de compras”, del artículo académico escrito por Bent Flyvbjerg sobre “La regla de hierro de los mega proyectos”, y la transcripción de una entrevista hecha a Katherine Milkman sobre la falacia de la planeación.
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Daniel está constantemente, sino siempre, buscando buenas historias para contar. Se especializa en temáticas sociales e impacto. Apasionado por entender el mundo a través de datos.

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